Zeitgemäßes Führen – die alten Instrumente sind stumpf geworden
Hat sich das Bild von Führung und die damit einhergehenden Prinzipien von Führung und Zusammenarbeit in den letzten zwei Jahrzehnten geändert? Wenn ja, wie kann man dieses neue Bild am besten beschreiben und benennen? Ist das Gerede von neuer Führung nur heiße Luft oder steckt da vielleicht sogar ein Paradigmenwechsel dahinter? Hat sich die Diskussion um Führung erledigt, da die Zukunft von selbst-organisierten, führungslosen Teams bestimmt wird? Gilt jetzt “Anything Goes”? Oder gibt es allgemeingültige Aspekte neuer Führung, die alle Unternehmen berühren sollten?
Um es gleich zu Beginn zu sagen: in der Facilitation Academy glauben wir, dass es durchaus ein zeitgemäßes Führungskonzept gibt, das für die allermeisten Unternehmen, Non-Profits und auch für politische Prozesse anwendbar ist: Wir nennen es Ermöglichendes Führen (und im Englischen heißt es Facilitative Leadership). Dieses Modell greift die Veränderungen auf, die in den letzten Jahren in vielen Organisationen schon in die Praxis umgesetzt wurden.
Eine mittlere Führungskraft aus dem Produktionsbereich eines großen deutschen Unternehmens hat es mir gegenüber einmal so ausgedrückt: “Ich treffe so gut wie keine Entscheidungen mehr. Mein Team tut das. Und wenn sie sich einmal nicht in der Lage dazu sehen, ist es meine Aufgabe, die Gründe dafür zu analysieren und es möglich zu machen, dass meine Mitarbeitenden diese (und ähnlich gelagerte Entscheidungen) in der Zukunft ohne meine Intervention treffen können.”
Braucht es noch eine Begründung, warum neue Führung dringend gebraucht wird? Vieles ist darüber gesagt worden. Für uns liegt die wichtigste Begründung – neben dem demografischen Wandel, der eine jüngere Generation mit einer starken Sinn-Orientierung in die Unternehmen gebracht hat – in der zunehmenden Komplexität aller Geschäftsprozesse, die vernetztes Denken und Entscheiden zur Grundlage eines jeglichen erfolgreichen Managements macht. Wenn es stimmt, was Arnim Nassehi in seinem Buch Muster – Theorie der Digitalen Gesellschaft schreibt, ist die Digitalisierung eine Antwort auf schon lange existierende Herausforderungen der globale Gesellschaft. Für die seit dem Beginn der ersten industriellen Revolution und der parallel stattfindenden Demokratisierung verkrusteter Strukturen entstandene zunehmende Unübersichtlichkeit der Welt braucht es neue Instrumente, Haltungen und Verhaltensweisen. Führung bedeutet heute, Beteiligung an der Lösung von Problemen zu ermöglichen, indem man Menschen dazu ermutigt, ihre Stärken zur Wirkung zu bringen. Es bedeutet auch, Raum für Selbstorganisation zu schaffen und zu halten.
Wie bei allen grundlegenden Veränderungsprozessen beginnt der Wandel im Kopf und im Herzen: als Führungskraft muss ich verstehen, warum klassische Führung nicht mehr zu den gewünschten Ergebnissen führt und ich muss auch eine emotionale Verbindung zu meiner neuen Rolle entwickeln. Erst dann kann ich beginnen, mir die notwendigen Fähigkeiten anzueignen. (Hier kommt der Disclaimer: Organisationen müssen unterstützend neue – ermöglichende – Strukturen einführen, die den Wandel in den Köpfen und Herzen helfen zu verstetigen. Aber das ist Stoff für einen anderen Artikel.)
Natürlich bin ich als Führungskraft nicht die Einzige, die sich verändern muss: Ich gebe Verantwortung ab und meine Mitarbeitenden nehmen Verantwortung an. Dieser Prozess braucht Zeit und ist auch nicht frei von Rückschlägen. Er kann jedenfalls nicht von oben angeordnet werden. Wenn Teams jedoch einmal begonnen haben, diesen Weg zu beschreiten, gibt es kein Zurück mehr, da niemand sich die Gestaltungsfreiheit, die erfahren wurde, wieder nehmen lassen möchte.
Man muss sich das obige Schaubild wie eine Anordnung von Schiebereglern vorstellen: In klassischen Unternehmen beginnt man irgendwo in der linken Hälfte; in modernen Unternehmen ist die Führung bestrebt, die Regler Stück für Stück nach rechts zu verschieben. Das geht nur, wenn es einen institutionalisierten Feedback- und Retrospektivenprozess gibt, in dem offen über Rückschläge und Frustrationen gesprochen wird. Es gibt kein Idealbild dieser Verteilung und vermutlich wird es auch kein Unternehmen geben, das alle Regler ganz nach rechts geschoben hat. Und jede Führungskraft setzt auch noch einmal individuelle Akzente. Und trotzdem gehört die Zukunft der Ermöglichenden Führung.
Alle Menschen, die agile Teams führen, haben mir übereinstimmend auf die Frage geantwortet, was das wichtigste Element neuer Organisationen ist: Transparenz. Zur Transparenz gehört die Bereitschaft zur Verletzlichkeit und, wie Google in seiner inzwischen berühmten Aristoteles-Studie zu hoch performenden Teams herausgefunden hat, das Gefühl von psychologischer Sicherheit. Das verlangt hohe menschliche Reife. Als Führungskraft bin ich diejenige, die mit gutem Beispiel voran geht!
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In der Facilitation Academy Berlin bieten wir ab Januar 2020 eine Ausbildung zum Ermöglichenden Führen an. In vier Modulen machen wir Sie bereit für eine Welt, die von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (=VUKA) gekennzeichnet ist und in der ein tradiertes Führungsverständnis nicht mehr die Ergebnisse bringt, die vom Unternehmen erwartet werden.
Am Ende unserer Ausbildung haben Sie
- Ihre Haltung reflektiert und eigene Grundannahmen hinterfragt,
- Instrumente ermöglichender Führung ausprobiert und reflektiert,
- neue Ansätze zur Beteiligung Ihrer Mitarbeitenden entdeckt, damit deren Talente und Beiträge voll zur Geltung kommen,
- erfahren, wie Sie kreatives Denken und kollektive Intelligenz fördern können,
- die Wirksamkeit agiler Arbeitsweisen erkundet,
- Ihren Einflusskreis erweitert und neue Handlungsmuster ausprobiert,
- gelernt, wirksamer zu kommunizieren und Sinn zu stiften, und
- konkrete Veränderungen in Ihre Arbeitswelt gebracht
